股票杠杆平台排行任正非/马斯克都做的顶层设计：战略规划如何让企业少走5年弯路？

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战略规划是通过科学方法与创新思维，为企业或品牌突破现状、达成目标而制定行动方案的理性思考过程。企业唯有拥有清晰战略及可行路径，才能更顺畅地实现稳健持续发展，在激烈的市场竞争中筑牢立足根基。从企业创始人视角来看，核心职责可归结为“定战略、搭班子、带队伍”，其中战略规划是所有成功企业的首要任务——它能帮助企业更高效地整合资源，从而在市场竞争中占据优势地位。

今天，先说一下任正非/马斯克都在做的顶层设计：战略规划！

一、战略锚点：以“第一性原理”重构产业逻辑

1.马斯克的物理还原论

成本解构与垂直整合：他将复杂系统拆解为物理本质（如火箭原料=铝/钛/碳纤维），通过重构要素连接方式实现颠覆性创新。例如SpaceX火箭回收技术将发射成本降至NASA的1%，特斯拉电池采用笔记本电池连接方式使成本下降90%。

通道思维（Muskonomics）：构建“商业乌托邦”通路（如火星移民成本=加州房产），用体验倒逼技术革新。特斯拉换电池仅需92秒，比加油更快，重塑用户认知。

2.任正非的极限生存假设

非对称竞争策略：在芯片制程受限下提出“用数学补物理”，通过昇腾芯片集群+CCE通信协议，用多芯片协同实现算力倍增（如天津港无人码头用数百芯片替代单颗尖端GPU）。

技术突围：将芯片拆解为芯粒（I/O用成熟制程+核心单元追先进制程），通过2.5D/3D封装实现系统级性能突破，规避单点代差

二、执行引擎：技术-组织-生态的三位一体

三、人才战略：天才驱动与系统化沉淀

1.马斯克的“神童狩猎”

亲赴大学宿舍挖角顶尖人才（如14岁入职SpaceX的凯兰·瓜兹）1，建立结果导向文化：“不达标者立即解雇，避免浪费时间”。

2.华为的“人才密度”工程

天才少年计划：钟钊团队将AutoML技术应用于数千万华为手机，实现业界首次大规模商用。

黄埔军校机制：11.4万研发人员十年投入1.2万亿，高强度实战培养（如昇腾芯片团队）79。

四、时间观：长期主义的两种实践

1.马斯克的20年定律：SpaceX从2001年起步，经历三次失败后成为首个实现火箭回收的私营公司（2017年），用二十年验证“不可能”。

2.华为的“持久战”哲学：任正非称“华为成功秘密=坚持聚焦”，芯片领域十年投入换来Chiplet技术突破，实现弯道超车。

五、战略顶层的黄金三角

两位企业家的战略殊途同归，提现了战略顶层的黄金三角：

本质思维（物理还原/数学补位）破除路径依赖

系统韧性（垂直整合/开放生态）构建护城河

人才复利（天才挖掘/规模培养）驱动可持续创新

当技术封锁日益严苛，华为用“集群计算+算法优化”破局证明：战略的本质不是预测未来，而是在限制条件下重构可能性。而马斯克的可回收火箭与百万英里电动车则揭示：顶层设计的终极目标，是将科幻变为常识。

通过以上两位企业家的战略设计可知，战略是实现企业愿景和使命的谋划，是基于全局和未来做出有限资源下的取舍，并动态的寻求自身定位。

六、战略规划：企业穿越周期的核心驱动力

战略事关方向，是全局性、长期性的竞争谋略和发展筹划，关乎方向。

战略必须要解决取舍和聚焦的问题，好战略是从略到战，先略后战。

战略就是为了使组织长久保持竞争优势的位置。战略是需要作出选择的，选择进入哪一个行业，提供什么样的产品和服务，如何配置公司的资源等等。

战略的主要目标是通过给顾客提供价值来为股东及其他利益相关者创造价值。一个管理者是否具备独到的能力去分析自己的竞争舞台和制定战略显得非常重要。

战略规划对于企业有以下几个方面的重要意义：

1.有利于企业赢得市场竞争

战略具有整体性和前瞻性，制定战略时将充分考虑行业状况以及竞争对手的优势，在战略计划中制定出了针对竞争对手的战略举措，从而帮助企业在市场竞争中赢得优势。

例如真功夫，真功夫原名“双种子”，他们随着企业不断的扩大，想走到更大的市场，他们遇到了很强大的竞争对手，反而以最低的价格销售不出去了。于是他们找到叶茂中冲突战略，打算利用麦当劳和肯德基，为真功夫创造机会。创作了“营养还是蒸的好”的产品真相，他们的原则是：永远比麦当劳贵1元钱，因为真功夫是“有营养的快餐”，当然应该比“没营养的快餐”贵，这就使双方站在了对立面。通过对竞争对手的分析，真功夫迅速成为了中国本土快餐的第一品牌。

2.有利于企业规避经营风险

科学合理的战略对企业现在和未来企业发展中存在的经营风险做出了预见，并对企业如何防范风险提出了预案，从而能够进行风险管理和危机管理，在业务上、公共关系上、资本运营上和经济形势上都能未雨绸缪，化被动为主动，充分关注各种可能面临的危机。

例如乌江榨菜，通过“三清三洗三榨”的品牌真相，叶茂中冲突理论解决了消费者“没有胃口想吃榨菜，但市场上的榨菜感觉不卫生，不健康”的冲突，一举成为榨菜市场的第一品牌，成为了上市公司，并不断的强化自己“正宗榨菜”的市场地位，可结果就是，销售额停滞不前。于是再次找到叶茂中，同时建议使用“望远镜式”制造自我冲突的方法，拓宽自己的赛道。叶茂中帮助乌江榨菜开启“中国好味道”战略，推出了更多让消费者方向放心的食品，完成从“小乌江”到“大乌江”的战略升级，使得其销售额上涨，成功规避经营风险。

3.有利于实现企业营销活动的个性化和差异化

随着年轻群体的需求变化，个性化消费日渐突出，企业要想在市场竞争中立于不败之地，就必须做好个性化和差异化的产品、服务和营销方式，这样才能吸引住消费者的目光，从而构成购买。虽然个性化和差异化的基础是客观的，是消费者需求特点和竞争者的行为，但是，如果没有策划人员的高瞻远瞩和敏锐的洞察力，也是难以发现这些特点和差异的。因此，对每个企业而言，个性化和差异化营销必须要制造冲突，改变赛道，重构市场，才能杀出重围，最后实现规模化的胜利。

例如滋源，叶茂中冲突理论在做这个策划的时候，在众多洗护类的红海市场里，制造了个性化和差异化，成功的将消费者的目光从头发上转移到头皮上，让消费者知道了“头皮好，头发才好”。于是在2014年6月，滋源洗发水正式上市。2016年底，滋源在非常成熟的红海市场里以1.2亿元销售额位居洗护类全网销售第一，而且还是TOP10中唯一的民族品牌，甚至还被原本占据洗护市场主导地位的众多国际品牌众多研究和模仿。叶茂中说过结果是：“未必是新产品，但必须有意义”。

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